دومین ویژگی مسیرهای مورد علاقه مدیران بزرگ به وجود تعاملات مستمر و گسترده بین مدیران و کارمندان مربوط میشود. مدیران بزرگ اصلا قبول ندارند که مدیران باید هر سال یک یا دو بار با کارمندان ملاقات حضوری داشته باشند و درباره موضوعاتی مانند اهداف، سبکها و عملکردهایشان سخن بگویند. آنها به خوبی میدانند راز کمک کردن کافی به کارکنان در جزئیات نهفته است و برای آگاهی یافتن از این جزئیات به ارتباطات و تعاملات پیوسته و جلسات متعددی نیاز است و از دل همین جلسات و تعاملات است که اهداف، سبکها و عملکردهای کارکنان هویدا میشود. بنابراین، لازم است که مدیران و کارکنان حداقل هر سه ماه یک بار با همدیگر بنشینند و در مورد پتانسیلها و فرصتهای پیش رو صحبت کنند و پیشنهادهایی را مطرح سازند که به بهتر شدن شرایط و انتخاب روشهای بهتر منجر میشوند. مدیران بزرگ بر این مساله تاکید دارند که خاطرهای که از این گفتوگوها در ذهن کارمندان باقی میماند، میتواند انرژی و انگیزه فراوانی را برای کار بهتر و بیشتر در کارمندان پدید آورد.
سومین ویژگی این مسیرهای مدیریت عملکردی به متمرکز بودن آنها بر آینده مربوط میشود. مدیران بزرگ به این دلیل به عملکردهای گذشته توجه دارند که با استفاده از آنها سبکها و نیازهای خاص کارمندان را شناسایی کرده و از آنها برای تصمیمگیری و اقدامات آینده استفاده کنند. آنها ترجیح میدهند روی «چه میتوان کرد»ها تمرکز کنند، نه روی «چه میشد»ها.ویژگی چهارم این است که از کارکنان خواسته میشود مسیر عملکردی و یادگیری مورد علاقه و موثر خود را یافته و همان را دنبال کنند. در بسیاری از شرکتها و سازمانها، کارمندان نقش منفعل و ایستایی دارند و منتظرند تا روشها و مسیرهایی که انتخاب کردهاند به تایید مدیران رسیده و عیار آن مشخص شود. حال اگر این کار سالی یک بار اتفاق بیفتد، این انتظار یک سال به درازا کشیده و چهبسا طی این مدت، کارمندان انگیزه و تحرک خود را برای ادامه مسیر از دست بدهند. مدیران بزرگ از طریق برگزاری جلسات متناوب با کارمندان این فرصت را در اختیار آنها قرار میدهند تا خود و روشهای مورد استفادهشان را مورد سنجش قرار دهند و اگر آنها از کیفیت کافی برخوردار بودند، ضمن ادامه آنها، زمینه معرفی و تبلیغ به سایر کارکنان را نیز فراهم آورند.
این چهار ویژگی، یعنی ساده بودن، تعاملات پیوسته، تمرکز بر آینده و خودارزیابی بنیانهای یک مسیر درست مدیریت عملکرد موفق به شمار میروند.
