این همان وظیفه مدیریتی است که از آن با عنوان «مدیریت رشد کارکنان» یاد میشود. در واقع مدیران باید به خوبی بدانند که هر کدام از کارکنان شان به چه نوع فرصتهایی برای رشد و تعالی نیاز دارد و چگونه میتوان این فرصتها را برای او فراهم آورد. پس از به دست آمدن شناخت کافی بین مدیران و کارکنان در حین کار، نوبت به تقسیمبندی فرصتهای موجود در تیم بین اعضا میرسد. این تصمیمگیری ارتباط تنگاتنگی با بعد «توجه به کارکنان بهعنوان شخص و انسان» دارد چرا که اگر مدیری به کارکنان خود بهعنوان انسان و شخص نگاه کند و نه صرفا یک مهره، نمیتواند در زمینه تقسیم فرصتهای موجود بین افراد به خوبی عمل کند. به عقیده بسیاری از کارشناسان لازم است سالی یک بار، مدیران تمام اجزای یک برنامه مدیریت رشد منسجم را برای هر کدام از کارکنان، سازماندهی کنند و برای این کار ضروری است آنها تمام اعضای تیم تحت رهبری خود و مدیرانی که بهطور مستقیم گزارش میدهند را مورد بررسی قرار دهند تا به این وسیله دریابند که چگونه میتوان تمایلات، خواستهها و رویاهای هر فرد را با مسیر رشد و پیشرفت او پیوند زد و در عین حال، همه این عوامل را در چارچوب نیازها و چشماندازهای تیم شکل بخشید. برای موفقیت در این مسیر گامهایی مشخص و از پیش تعیین شده باید برداشته شود و نکاتی مهم و کلیدی در زمینه مدیریت رشد کارکنان توسط مدیران باید مد نظر باشدکه در اینجا به برخی از مهمترین آنها اشاره خواهد شد.
• اسامی کارکنانتان را موقتا در جعبههای مختلف قرار دهید: اولین گام برای مدیریت رشد کارکنان این است که سوپراستارها و ستارگان سختکوش اما معمولیتان را از هم تفکیک کنید و برای اینکار میتوانید نام آنها را روی برگههایی جداگانه نوشته و در جعبههایی مجزا قرار دهید. در مرحله بعد آن دسته از کارکنان متوسط و ضعیفی که از نظر عملکرد، از سوپراستارها و ستارگان سختکوش پایینتر هستند اما مطمئن هستید که با کمک شما میتوانند عملکردهای بهتر و موفقتری از خود ارائه دهند را در جعبه دیگری قرار دهید و سرانجام آن دسته از کارکنان بسیار ضعیف و ناکارآمدی که امیدی به اصلاح و بهبود عملکردشان نیست را در جعبه دیگری قرار دهید. پس از انجام این تقسیمبندی میتوانید از یکی از افراد مورد وثوق و باتجربه در تیم که شناخت کاملی از تمام اعضای تیم دارد نیز نظر بخواهید یا از او بخواهید او نیز تقسیمبندی خودش را انجام دهد. این فرد میتواند یک مافوق، یک همکار یا مسوول نیروی انسانی باشد.
• برنامههای رشد ویژهای را برای هر کدام از کارکنان تان بنویسید: در مرحله بعد باید یک برنامه رشد مختص هر فرد با سه تا پنج آیتم طراحی کنید و در زمان انجام اینکار باید مطمئن شوید که پروژهها و فرصتهای مناسبی را در این برنامهها گنجانده باشید که هماهنگ با پتانسیلها و قابلیتهای تکتک افراد باشد. بهعنوان مثال، برنامه مخصوص شما برای سوپراستارهای تیم باید به گونهای باشد که نیاز و اشتیاق آنها برای موثر و مولد بودن را ارضا کند یا در مورد ستارگان سختکوش به گونهای باشد که آنها را به سمت کارهای فوقالعاده و استثنایی هدایت کند یا برای کارکنان ضعیف امیدبخش باشد و آنها را نسبت به بهترشدن و ارتقای عملکرد امیدوارتر سازد. در این میان اگر تعداد کارکنان و اعضای تیمهای کاری تحت رهبری یک مدیر بسیار زیاد باشد، باید حتما از مدیر بخش منابع انسانی یا چند مشاور و مربی برای طراحی و نگارش برنامههای رشد کمک بگیرد. به هر حال باید دانست که معمولا نگارش یک برنامه رشد برای هر کدام از اعضای تیم، بین ۵ تا ۱۵ دقیقه زمان میخواهد و پس از آن نوبت به سبک و سنگین کردن شرایط میرسد.
• بیش از حد سختگیر یا بیش از حد آسانگیر نباشید: اگر شما یکی از مدیرانی هستید که در حوزههای مختلف در حال مدیریت یک تیم باشید (مثلا یکی مدیر فناوری یک شرکت است، یکی مدیر منابع انسانی شرکت و دیگری مدیر مالی آن) بهتر است به تقسیمبندی صورت گرفته توسط سایر همکاران خود درباره کارکنان توجه و آن را با تقسیمبندی خود مقایسه کنید و در صورت وجود تفاوتهای فاحش بین این تقسیمبندیها در تقسیمبندی اولیه خود تجدیدنظر کنید. از سوی دیگر شما باید از افراط و تفریط در تقسیمبندی کارکنان و قرار دادن نام ایشان در جعبههای مختلف پرهیز کنید. بهعنوان مثال، این اصلا عاقلانه نیست که بخش عمدهای از کارکنان را در زمره افراد دارای عملکرد ضعیف یا در گروه سوپراستارها قرار دهید. چرا که این کار، تعادل درون تیمی و در نتیجه آن، متوازن بودن برنامه رشد موردنظر شما را به مخاطره خواهد انداخت. به همین منظور باید، تواناییها، عملکردها و پتانسیلهای تک تک افراد را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار داده و تقسیمبندی را برمبنای بررسیهای چندوجهی صورت دهید.
رهنمونهای همکاران برای یکدیگر
مدیران باید به یاد داشته باشند که رهنمونهای خوب بین همکاران که در قالب گفتوگوهای کاری بین افراد رد و بدل میشوند میتوانند به ابزاری برای رشد و تعالی هر کدام از آنها تبدیل شوند. این گفتوگوها میتوانند بهصورت شفاهی انجام شوند یا بهصورت رد و بدل کردن ایمیل، دستنوشته و یادداشتهای مربوط به کار. در این میان، مدیران میتوانند نقش کاتالیزور و تسهیل کننده رشد را بازی کنند و با تشویق کارکنان برای راهنمایی یکدیگر و برطرف ساختن نقصها و ضعفها به ارتقای سطحکیفی کل سازمان کمک کنند. در برخی موارد، مدیران باید با صبوری نسبت به اشتباهات کارکنان واکنش نشان دهند و این فرصت را به سایر کارکنان بدهند تا همکار خود را راهنمایی کنند. این نوع یاددهی و یادگیری درون تیمی دارای پیامدهای مثبت بیشتری در مقایسه با راهنمایی بالا به پایین و از سمت مدیریت به کارکنان است، چرا که کارکنان سازمان و اعضای یک تیم کاری زبان یکدیگر را بهتر میفهمند و از هم بیشتر اثر میپذیرند و از همین طریق هم هست که مدیران میتوانند در مسیر مدیریت رشد کارکنان شان از خود کارکنان نیز کمک بگیرند.
