عملکرد عالی و رشد تدریجی: بهترین واکنش مدیران در قبال عملکرد عالی و درخشان افراد این است که این عملکردها را شناخته و مورد تقدیر قرار دهند اما از ارتقای شتابزده و بیهدف این افراد خودداری کنند و تمام جوانب را در نظر بگیرند.واقعیت این است که همه انسانها دارای دوران رشد سریع و رشد تدریجی و آهسته هستند و در نتیجه هیچگاه نباید از باقی ماندن دریک پست یا سطح برای چندین سال متوالی احساس شرمساری و ناامیدی کرد. علاوه براین، نباید خود را با کسانی که دارای شرایط سنی یا تحصیلی و کاری مشابه با ما هستند مقایسه کرد و عدم ارتقای شغلی خود را به معنای عقبماندن در نظر گرفت. باید بپذیریم که هر فردی هر قدر هم که در کارش موفق و کارآمد باشد و بارها رشد سریع و جهشی را تجربه کرده باشد، بازهم به کمی مکث، کسب تجربه و تجدیدقوا نیاز دارد لذا نباید از کند شدن روند رشد کاری خود دچار ناامیدی شود. حال سوال اینجاست که بهترین راه برای مدیریت کارکنان سختکوش و کارآمد چیست؟
چهکار باید کرد تا کسانی که سالیان متمادی، عملکردی درخشان از خود نشان دادهاند، به ادامه این مسیر و تکرار عملکردهای درخشان خود امیدوار باشند؟ در پاسخ باید گفت بهترین کاری که برای این افراد میتوان انجام داد، شناسایی و شناساندن آنها به دیگران است. در بسیاری موارد معرفی و بزرگداشت کارکنان کوشا، بیشتر و بهتر از ارتقای مقام جواب میدهد و به آنها انگیزه تکرار موفقیتهای گذشته را خواهد داد. علاوه بر این، میتوان از گزینههای دیگری همچون افزایش حقوق و مزایا و سهیم کردن این افراد در مالکیت شرکتها نیز بهعنوان مشوق و بازخورد مرتبط با عملکرد مطلوبشان استفاده کرد. مدیران برای قدردانی از ستارگان سختکوش تحت رهبریشان نباید محدودیت قائل شوند، بهعنوان مثال اگر کارکنان کوشا و موفق یک سازمان تمایل به آموزش به دیگران و انتقال تجربیاتشان دارند، باید فرصت آموزش به همکاران را برای آنها فراهم آورد.
قدردانی از عملکرد خوب را فقط به ارتقای مقام محدود نکنید: یکی از واقعیتهای دنیای کسب و کار این است که تعداد مقامها و پستهای عالی در سازمانها محدود و مشخص است و رسیدن به آنها فقط برای تعداد اندکی از کارکنان امکانپذیر خواهد بود، بنابراین اقدام بعضی از مدیران که واکنش و بازخورد نسبت به عملکرد درخشان کارکنان را به ارتقای مقام و پست آنها گره میزنند، بهطور کامل به شکست خواهد انجامید چراکه چه بخواهیم و چه نخواهیم، تعدادی از ارائهدهندگان عملکردهای فوقالعاده در سازمان از قافله ارتقای مقام بازمیمانند و راهی به ردههای بالای سازمان پیدا نمیکنند. حال آنکه عدم دریافت بازخورد مناسب از جانب مدیران مافوق برای این افراد کارآمد، ویرانگر و بهشدت مایوسکننده خواهد بود. بر همین اساس، بهتر است بهجای محدود کردن فرآیند تقدیر و بازخورد به ارتقای مقام از مکانیزمهای دیگری همچون افزایش حقوق و مزایا، فرستادن افراد به سفرهای تفریحی به خرج شرکت و ستایش در برابر دیگران و برای دفعات متعدد بهره برد.
بهکارگیری نخبهها برای آموزش سایر نیروها: یکی از بهترین بازخوردهایی که میتوان به نیروهای نخبه و کارآمد در درون سازمانها که بهترین عملکردها را ارائه دادهاند، نشان داد، درخواست از آنها برای آموزش نیروهای تازهوارد و حتی همکارانشان است. متاسفانه بسیاری از مدیرانی که مشتاق آموزش دادن به کارکنان و راهنمایی کردن آنها هستند، تمایل چندانی به استفاده از نیروهای نخبه سازمان برای آموزش به سایر کارکنان از خود نشان نمیدهند و نسبت به واگذاری این مسوولیت مهم به زیردستان خود مقاومت میکنند در حالی که این کار اشتباهی استراتژیک و غیرقابل جبران محسوب میشود.
در دوران جنگجهانی دوم، نیروی هوایی ایالاتمتحده آمریکا، بهترین خلبانان جنگندهها را پس از مدتی از میدان نبرد خارج کرد و آنها را بهعنوان مدرس خلبانی برای آموزش خلبانان جدید و تازهکار مورد استفاده قرار داد و این در حالی بود که آلمانیها از انجام این کار خودداری کرده و در نتیجه بسیاری از بهترین خلبانان خود را در میدان نبرد از دست دادند و دیکر کسی نبود که خلبانان جدید را آموزش دهد بهطوری که در سال پایانی جنگجهانی دوم، آلمانیها خلبانانی با کمترین ساعات پرواز آموزشی را به نبرد با خلبانان بهخوبی آموزش دیده آمریکایی میفرستادند. بسیاری از شرکتها برای برگزاری دورههای آموزش بدو خدمت و ضمن خدمت افرادی بیرون از سازمان را استخدام میکنند که این امر هزینههای سنگینی را بر شرکتها تحمیل میکند آنهم در شرایطی که آموزشدهندگان خارج از سازمان به دلیل عدم آشنایی با چند و چون کارها و عدم ایفای نقش در دنیای واقعی آن شرکتها از توانایی نسبتا پایینی برای آموزشهای فنی به افراد برخوردارند.
این در حالی است که کارکنان مجرب و باسابقهای که توانمند، آگاه به جزئیات امور و علاقهمند به تدریس و انتقال تجربیات هستند، میتوانند به بهترین شکل ممکن بر بهبود عملکرد کلی تیم تاثیر مثبت بگذارند و سطح کیفی و کمی آن را بالا ببرند. البته بسیاری از افراد نخبه هم هستند که از آموزش دادن به دیگران خوششان نمیآید و مدرسان خوبی نیستند، به همین دلیل نباید تدریس را بهعنوان یک الزام برای نیروهای نخبه در نظر گرفت چراکه الزام به آموزش دیگران، حتی ممکن است به جدایی آنها منتهی شود. بنابراین باید در زمینه بهکارگیری نیروهای توانمند و مجرب جهت آموزش به دیگران به گونهای هدفمند و با حساسیت بالا عمل کرد و کسانی را برای این کار برگزید که از تدریس و آموزش دادن به دیگران لذت میبرند.
عملکرد عالی و رشد تدریجی: بهترین واکنش مدیران در قبال عملکرد عالی و درخشان افراد این است که این عملکردها را شناخته و مورد تقدیر قرار دهند اما از ارتقای شتابزده و بیهدف این افراد خودداری کنند و تمام جوانب را در نظر بگیرند.واقعیت این است که همه انسانها دارای دوران رشد سریع و رشد تدریجی و آهسته هستند و در نتیجه هیچگاه نباید از باقی ماندن دریک پست یا سطح برای چندین سال متوالی احساس شرمساری و ناامیدی کرد. علاوه براین، نباید خود را با کسانی که دارای شرایط سنی یا تحصیلی و کاری مشابه با ما هستند مقایسه کرد و عدم ارتقای شغلی خود را به معنای عقبماندن در نظر گرفت. باید بپذیریم که هر فردی هر قدر هم که در کارش موفق و کارآمد باشد و بارها رشد سریع و جهشی را تجربه کرده باشد، بازهم به کمی مکث، کسب تجربه و تجدیدقوا نیاز دارد لذا نباید از کند شدن روند رشد کاری خود دچار ناامیدی شود. حال سوال اینجاست که بهترین راه برای مدیریت کارکنان سختکوش و کارآمد چیست؟
چهکار باید کرد تا کسانی که سالیان متمادی، عملکردی درخشان از خود نشان دادهاند، به ادامه این مسیر و تکرار عملکردهای درخشان خود امیدوار باشند؟ در پاسخ باید گفت بهترین کاری که برای این افراد میتوان انجام داد، شناسایی و شناساندن آنها به دیگران است. در بسیاری موارد معرفی و بزرگداشت کارکنان کوشا، بیشتر و بهتر از ارتقای مقام جواب میدهد و به آنها انگیزه تکرار موفقیتهای گذشته را خواهد داد. علاوه بر این، میتوان از گزینههای دیگری همچون افزایش حقوق و مزایا و سهیم کردن این افراد در مالکیت شرکتها نیز بهعنوان مشوق و بازخورد مرتبط با عملکرد مطلوبشان استفاده کرد. مدیران برای قدردانی از ستارگان سختکوش تحت رهبریشان نباید محدودیت قائل شوند، بهعنوان مثال اگر کارکنان کوشا و موفق یک سازمان تمایل به آموزش به دیگران و انتقال تجربیاتشان دارند، باید فرصت آموزش به همکاران را برای آنها فراهم آورد.
قدردانی از عملکرد خوب را فقط به ارتقای مقام محدود نکنید: یکی از واقعیتهای دنیای کسب و کار این است که تعداد مقامها و پستهای عالی در سازمانها محدود و مشخص است و رسیدن به آنها فقط برای تعداد اندکی از کارکنان امکانپذیر خواهد بود، بنابراین اقدام بعضی از مدیران که واکنش و بازخورد نسبت به عملکرد درخشان کارکنان را به ارتقای مقام و پست آنها گره میزنند، بهطور کامل به شکست خواهد انجامید چراکه چه بخواهیم و چه نخواهیم، تعدادی از ارائهدهندگان عملکردهای فوقالعاده در سازمان از قافله ارتقای مقام بازمیمانند و راهی به ردههای بالای سازمان پیدا نمیکنند. حال آنکه عدم دریافت بازخورد مناسب از جانب مدیران مافوق برای این افراد کارآمد، ویرانگر و بهشدت مایوسکننده خواهد بود. بر همین اساس، بهتر است بهجای محدود کردن فرآیند تقدیر و بازخورد به ارتقای مقام از مکانیزمهای دیگری همچون افزایش حقوق و مزایا، فرستادن افراد به سفرهای تفریحی به خرج شرکت و ستایش در برابر دیگران و برای دفعات متعدد بهره برد.
بهکارگیری نخبهها برای آموزش سایر نیروها: یکی از بهترین بازخوردهایی که میتوان به نیروهای نخبه و کارآمد در درون سازمانها که بهترین عملکردها را ارائه دادهاند، نشان داد، درخواست از آنها برای آموزش نیروهای تازهوارد و حتی همکارانشان است. متاسفانه بسیاری از مدیرانی که مشتاق آموزش دادن به کارکنان و راهنمایی کردن آنها هستند، تمایل چندانی به استفاده از نیروهای نخبه سازمان برای آموزش به سایر کارکنان از خود نشان نمیدهند و نسبت به واگذاری این مسوولیت مهم به زیردستان خود مقاومت میکنند در حالی که این کار اشتباهی استراتژیک و غیرقابل جبران محسوب میشود.
در دوران جنگجهانی دوم، نیروی هوایی ایالاتمتحده آمریکا، بهترین خلبانان جنگندهها را پس از مدتی از میدان نبرد خارج کرد و آنها را بهعنوان مدرس خلبانی برای آموزش خلبانان جدید و تازهکار مورد استفاده قرار داد و این در حالی بود که آلمانیها از انجام این کار خودداری کرده و در نتیجه بسیاری از بهترین خلبانان خود را در میدان نبرد از دست دادند و دیکر کسی نبود که خلبانان جدید را آموزش دهد بهطوری که در سال پایانی جنگجهانی دوم، آلمانیها خلبانانی با کمترین ساعات پرواز آموزشی را به نبرد با خلبانان بهخوبی آموزش دیده آمریکایی میفرستادند. بسیاری از شرکتها برای برگزاری دورههای آموزش بدو خدمت و ضمن خدمت افرادی بیرون از سازمان را استخدام میکنند که این امر هزینههای سنگینی را بر شرکتها تحمیل میکند آنهم در شرایطی که آموزشدهندگان خارج از سازمان به دلیل عدم آشنایی با چند و چون کارها و عدم ایفای نقش در دنیای واقعی آن شرکتها از توانایی نسبتا پایینی برای آموزشهای فنی به افراد برخوردارند.
این در حالی است که کارکنان مجرب و باسابقهای که توانمند، آگاه به جزئیات امور و علاقهمند به تدریس و انتقال تجربیات هستند، میتوانند به بهترین شکل ممکن بر بهبود عملکرد کلی تیم تاثیر مثبت بگذارند و سطح کیفی و کمی آن را بالا ببرند. البته بسیاری از افراد نخبه هم هستند که از آموزش دادن به دیگران خوششان نمیآید و مدرسان خوبی نیستند، به همین دلیل نباید تدریس را بهعنوان یک الزام برای نیروهای نخبه در نظر گرفت چراکه الزام به آموزش دیگران، حتی ممکن است به جدایی آنها منتهی شود. بنابراین باید در زمینه بهکارگیری نیروهای توانمند و مجرب جهت آموزش به دیگران به گونهای هدفمند و با حساسیت بالا عمل کرد و کسانی را برای این کار برگزید که از تدریس و آموزش دادن به دیگران لذت میبرند.
