خیلی از کسانی که سعی کردهاند فرهنگ سازمان را در یک قالب «رسمی» تغییر دهند، نتوانستند کشف کنند که چه چیزی در کارکنان انگیزه ایجاد میکند. ممکن است برای ترویج یک عادت یا رفتار تلاش کنید یا دائما نکاتی را به کارکنان گوشزد کنید اما آنها در نهایت روش خودشان را در پیش میگیرند و کارها را طبق عادتها و آنطور که راحتند انجام میدهند. اما این دلیل نمیشود که دلسرد شوید. بهعنوان رهبر یک سازمان، همیشه باید برای بهبود و ایجاد یک فرهنگ سازمانی قدرتمند تلاش کنید. باید زاویه دید خود را تغییر دهید. وقتی امکان تعویض یک دستگاه و جایگزین کردن آن با یک دستگاه جدید وجود ندارد، باید اجزای به درد بخور آن را تعمیر کنیم. درست مثل فرهنگ. هنگام تغییر فرهنگ و رفتارها، باید بعضی از عوامل احساسی موجود را در فرهنگ فعلی شناسایی کرده و آنها را در چارچوب همان فرهنگ تغییر دهید. سازگاری فرهنگی تحت تاثیر این ابعاد است:
- یادآورهای نمادین، شامل ساختههای دست بشر که کاملا قابل مشاهده هستند.
- رفتارهای محوری برآمده از عادتهای تکرارشونده که سایر رفتارها را برمیانگیزند، اعم از مشهود و غیرمشهود.
- طرز فکر که شامل باورها و گرایشهایی است که بین همگان مشترک و پذیرفته شدهاند اما غالبا غیرمشهودند.
از بین این سه عامل، رفتارها مهمتر و قدرتمندترند. این رفتارها هستند که واقعا تغییر ایجاد میکنند. پس اگر سازمانی رفتارهای کلیدی را تغییر دهد، طرزفکرها خود به خود تغییر خواهند کرد. با گذر زمان، عادتها و الگوهای رفتاری تغییر یافته، میتوانند نتایج بهتری به دنبال داشته باشند. فرهنگ سازمانی از منابع انرژی و نفوذ احساسی ساخته شده است. اگر اولویتهای استراتژیک و نیروهای فرهنگی با یکدیگر هماهنگ باشند، میتوانید از حسی که کارکنان دارند، انرژی استخراج کنید. این کمک میکند که سازمان با سرعتی بیشتر به مزیت رقابتی دست یابد یا حتی مزایایی را که قبلا از دست داده، دوباره به دست آورد. طبق تحقیقات، سازمانهایی که از رویکردهای احساسی «غیررسمی» برای نفوذ در رفتار کارکنان استفاده میکنند، احتمال آنکه تغییرات پایدار ایجاد کنند، بیشتر است. شرکتهایی که از این محرکهای فرهنگی استفاده کردهاند، میگویند که توانستهاند تعهد احساسی کارکنان خود را جلب کرده و حس «افتخار سازمانی» را به میزان چشمگیری افزایش دهند. این یعنی کارکنان نسبت به سازمان خود احساس غرور و افتخار میکنند.گرچه فرمول، معادله یا الگوریتم قطعی و مشخصی وجود ندارد که موفقیتتان را تضمین کند، اما اگر یکسری اصول را رعایت کنید، میتوانید از فرهنگ سازمان بهره برداری کنید، آن را بهبود دهید و شانس موفقیت مالی و عملیاتی خود را افزایش دهید.
اصول ۱۰ گانه برای تغییر فرهنگ سازمانی
۱- مطابقت با شرایط فرهنگی فعلی.
بعضی از فرهنگها کاملا در تار و پود سازمان ریشه دواندهاند. در این صورت نمیتوانید فرهنگ را به کلی ریشه کن کنید، چه با تغییرات کوچک و چه با بازسازی اساسی. فرهنگ فعلی سازمان را نمیتوانید به سرعت کنار بزنید و یک فرهنگ جدید را جایگزین کنید. هیچ فرهنگی کاملا بد یا خوب نیست. برای آنکه روی فرهنگ یک سازمان کار کنید ابتدا باید آن را درک کرده و ویژگیهای غالب و ثابت آن را شناسایی کرده باشید. سپس باید ببینید که این ویژگیها تحت چه شرایطی سودمندند و در کدام شرایط، شبیه یک مانع عمل میکنند. به عبارت دیگر، ویژگیهای فرهنگی مثل شمشیر دولبه هستند و میتوانند هم مفید باشند، هم مخرب.
۲. ایجاد ارتباط میان رفتارها و اهداف کسب وکار.
وقتی افراد دور هم جمع میشوند تا درباره انگیزهها، ارزشها و احساسات گفتوگو کنند، معمولا پس از مدتی از بحث اصلی منحرف میشوند. وقتی پیام شما ربطی به کارهای روزانه شان نداشته باشد، تمایلی به گفتوگو و فرهنگی که قصد دارید ترویج کنید نخواهند داشت. برای جلوگیری از این عدم تمایل، باید برای آنها مثالهای ملموسی بیاورید تا بدانند تغییر در امور فرهنگی چه تاثیر مثبتی بر نتایج مالی و عملکردشان خواهد گذاشت. رفتارهایی را انتخاب کنید که دقیقا روی حوزههای قابل اندازهگیری تاثیر میگذارند.
۳. پس از تغییر یک رفتار، طرز فکرها خودبهخود تغییر خواهند کرد.
طبق باور عمومی، همانطور که شب به دنبال روز میآید، پس از هر تغییر رفتاری، نگرش افراد نیز تغییر خواهد کرد. به همین علت، بسیاری از سازمانها سعی میکنند با ارائه و تبلیغ ارزشها از طریق بروشورهای جذاب، طرز فکر کارکنان را تغییر دهند. این روش مفید است، اما برای تغییر فرهنگ سازمان، حرف زدن درباره ارزشها کافی نیست. اگر برای تغییر فرهنگ، صرفا به آموزش، پیامرسانی بالا به پایین (از راس تا سطوح پایین) و برنامههای توسعه اکتفا کنید، کاری از پیش نخواهید برد. این روشها معمولا تغییری در رفتار و باورهای کارکنان ایجاد نمیکنند. تحقیقات نشان میدهد که مردم ترجیح میدهند برای رسیدن به یک باور، به جای اینکه حرف بزنند، عمل کنند. بهترین جا برای شروع، ایجاد تغییر در رفتار افراد است. تغییراتی که در رفتارهای کلیدی ایجاد میشوند، ملموس، قابل مشاهده، تکرارپذیر، انجام شدنی و قابل اندازهگیری هستند. اما کدام رفتارها؟ مثلا توانمندسازی، روابط میان فردی و همکاری. تغییر در توانمندی یعنی کاهش تعداد افرادی که تاییدشان برای تصمیمگیری لازم است. تغییر در روابط میانفردی یعنی طرفین راههایی برای حل مشکلات و نارضایتیهایشان پیدا کنند. و تغییر در نحوه همکاری یعنی یافتن راههای ساده برای تشکیل پروژههای مشترک و گروهی.
۴. تمرکز بر رفتارهای کلیدی.
بهعنوان یک سازمان، باید در انتخاب رفتارها وسواس به خرج دهید. رفتارهایی را انتخاب کنید که میدانید پس از اعمال، حداکثر تاثیر را میگذارند. چند تا از کارهایی را که کارکنان در سراسر سازمان انجام میدهند و تاثیر مثبتی بر عملکرد دارد، شناسایی کنید. حواستان باشد که این رفتارها با استراتژی کلی سازمان همسو باشند. همچنین باید ببینید کارکنان نسبت به انجام این کارها چه حسی دارند تا بتوانید از تعهد احساسی آنها بهره ببرید. سپس باید این رفتارها را به شکل چند مرحله ساده و کاربردی دربیاورید تا کارکنان بتوانند رفتارها را در قالب فعالیتهای روزانه اجرا کنند. و در آخر باید تعدادی از کارکنان را برای ترویج و اعمال این رفتارها انتخاب کنید. هوشمندانه عمل کنید. بعضی از کارکنان ممکن است به این رفتارها واکنش تند نشان دهند در حالی که بعضی دیگر، به راحتی این رفتارها را میپذیرند، اجرا میکنند و به بقیه سرایت میدهند.
۵. انتخاب رهبران واقعی اما غیر رسمی.
کارکنان نباید به دلیل مسائلی مثل رهبری و اختیارات، دچار سردرگمی شوند. رهبری یک استعداد ذاتی است که به شکل غیر رسمی تمرین میشود، فارغ از لقب و جایگاه در سطوح سازمانی. در همه سازمانها، افرادی پیدا میشوند که رهبری در خونشان است، اما گمنام هستند. وقتی صحبت از تغییر فرهنگ به میان میآید، کسی حواسش به این رهبران سازمانی نیست. آنها غالبا نادیده گرفته میشوند. چطور میتوانیم آنها را شناسایی کنیم؟ از طریق نظرسنجیها، مصاحبهها و ابزارهایی مثل «تحلیل شبکه سازمانی». وقتی این رهبران شناسایی شوند، میتوانید از آنها بهعنوان متحدانی قدرتمند استفاده کنید. آنها میتوانند الگوی بقیه کارکنان باشند و روی رفتار آنها تاثیر بگذارند. البته فراموش نکنید که رهبران رسمی هم به همان اندازه مهم هستند (منظور همان افرادی است که سِمت رسمی دارند، مثل مدیران ارشد). آنها نقش مهمی در ترویج رفتارهای مورد نظر، هماهنگی فرهنگی و انرژی دادن به کارکنان دارند. اگر کارکنان حس کنند میان فرهنگ جدیدی که سعی دارید ترویج کنید و فرهنگی که رهبران از آن پیروی میکنند تفاوت وجود دارد، به سرعت از طرح جدید فاصله میگیرند و از رفتار رهبران و مافوقهایشان تقلید میکنند. کارکنان باید تغییر را در رفتار رهبران ببینند. به عبارت دیگر، رهبران رسمی باید تغییری را که مد نظر دارند از خودشان شروع کنند. چند نفر از رهبرانی را که به نظرتان مناسبند انتخاب کنید تا پروژه را آغاز کنند و تغییرات را به کارکنان نشان دهند.
۶. تاثیر پروژه را بلافاصله نشان دهید.
اگر نتوانید پس از چند ماه، نتایج پروژه تغییر فرهنگی را به کارکنان نشان دهید، احتمال دارد آنها دیگر با شما همکاری نکنند و نسبت به پروژه بدبین شوند. بنابراین باید تاثیر پروژه بر کسب وکار را هر چه سریعتر به آنها نشان دهید. یکی از موثرترین روشها، اجرای برنامههایی موسوم به «بررسی اولیه عملکرد» است. این برنامهها بیشتر برای پروژههایی کاربرد دارند که قرار است در مقیاس گسترده اجرا شوند. با کمک آنها میتوانید تاثیرات و امکان پذیری پروژه را ابتدا در یک مقیاس محدود بررسی کنید. این برنامهها شامل اقداماتی هستند که ریسک کمی دارند و رفتارهایی را مشخص میکنند که قابل ارزیابی و سنجش هستند.
۷. از روشهای ارتباطی «میان سازمانی» استفاده کنید.
در این مرحله باید مطمئن شوید که پیامتان به تمام واحدها و عملیاتها رسیده است، از راس سازمان تا پایین و از پایین تا راس. یکی از ابزارهای قدرتمند برای ترویج ایدهها، استفاده از شبکههای اجتماعی است. میتوانید از رهبران غیررسمی بخواهید که پیامتان را از طریق لینکدین، فیسبوک یا توییتر به کارکنان برسانند. این روزها، رسانه اجتماعی یکی از موثرترین رسانهها برای انتشار اخبار و اطلاعات و حتی ترویج رفتارهاست. کارکنان اگر ببینند یکی از دوستان، آشنایان یا همکارانشان دارد رفتار یا تغییری را پیشنهاد میکند، آن را راحتتر میپذیرند و این یک گرایش عمومی است. همانطور که تهیه محتوای فراگیر یا «وایرال» یک هنر است، ترویج یک رفتار و فراگیر کردن آن نیز یک هنر محسوب میشود (وایرال یعنی محتوایی که در کمتر از چند ساعت در سراسر جهان منتشر میشود). وقتی یک رفتار فراگیر میشود، رهبران سازمان شاهد افزایش عملکرد خواهند بود و خواهند دید که همه این رفتارها را به رسمیت شناختهاند.
۸. همسویی فرهنگ جدید با روشهای فعلی.
به عبارت دیگر، رفتارها و برنامهها باید در یک راستا قرار بگیرند و این وظیفه شماست. تغییرات فرهنگی و مکانیزمهای غیر رسمی باید با سایر اجزای رسمی سازمان ترکیب شوند و مکمل یکدیگر باشند. وقتی در یک سازمان، ساختاری فراهم باشد که کارکنان بتوانند با روشهایی مثل تجزیه و تحلیل، طراحی سازمانی، بازبینی مستمر فرآیندها و منابع انسانی، مشکلات و ابعادشان را شناسایی و حل کنند، تا حد زیادی در آنها انگیزه ایجاد میشود. فعالیتهای غیررسمی نیز تعهد احساسی کارکنان را برمی انگیزند. تعهد احساسی یکی از مشخصههای اصلی عملکرد بالاست.
۱۰. نظارت بر فرهنگ جدید با گذر زمان.
سازمانهایی که در امور فرهنگی موفق بودهاند، شرایط فرهنگی را با جدیت، نظارت، مدیریت و بهروزرسانی میکنند. وقتی اولویتهای استراتژیک و عملیاتی در یک راستا باشند، فرهنگ میتواند منابع پنهان انگیزه و انرژی را آزاد کند که به تغییرات سرعت میبخشند. برنامهها و فرآیندهای رسمی این توانایی را ندارند. فرهنگی که امروز کارآمد است، فردا ممکن است کارآیی خود را از دست بدهد. شرایط فرهنگی یک سازمان میتواند چندبعدی و چالشزا و مدیریتش سخت باشد اما با این حال، همیشه نیازمند یکسری منابع احساسی است. فرهنگ سازمان را میتوانیم با نیروهای طبیعت مقایسه کنیم. مثل موج و باد. این عناصر همیشه درطبیعت حضور دارند. گاهی حضور آنها کاملا واضح و مشهود است. گاهی هم حضورشان را حس نمیکنیم. نیروهای طبیعی را نمیتوانیم کاملا مهار کنیم یا از اساس تغییر دهیم. اما اگر به آنها احترام بگذاریم و بدانیم چطور از آنها به بهترین نحو استفاده کنیم، میتوانند منابع فوقالعاده انرژی باشند و به کمک ما بیایند. دنبال این نباشید که یکشبه به نتیجه برسید. تغییر فرهنگی، یک انقلاب نیست، یک فرآیند تکاملی است. یکی از چالشهای آن، تدریجی بودنش است و گاهی اوقات بیش از حد طول میکشد و مدیران را میترساند که مبادا رقیبان با سرعت از آنها جلو بزنند. اما خبر خوب این است که اگر با مقوله فرهنگ، هوشمندانه برخورد کنید میتوانید با کمک آن، مزیت رقابتی خود را افزایش دهید.
