برای بیشتر آدمهای امروزی، «امنیت» در قالب داشتن گزینههای شغلی مختلف نمود دارد؛ یعنی اطمینان از اینکه اگر در کاری به نتیجه نرسید، بتواند بهراحتی یک شغل جدید پیدا کند. وقت آن رسیده که این تحول در رویکرد افراد برای استخدام و حفظ نیروی کار هم منعکس شود. سالهای سال، کارفرماها از قراردادهای کاری قدیمی استفاده کردهاند که میگویند اگر یک نیروی کار وفادار باشد، شغلی بلندمدت با حقوق و مزایای کافی برای او تضمین میشود. ما همچنان به دنبال این بودیم که وفاداری پیوسته از خودمان نشان دهیم، در حالی که این واقعیت را نادیده گرفتهایم که تعدیل نیرو در حالحاضر یک رویکرد پذیرفته شده برای هماهنگسازی ظرفیت نیروی کار با تقاضا است. تعجبی ندارد که به بسیاری از افراد دوطرف این معادله، حس دورویی و عدمصداقت دست میدهد. بنابراین اگر میخواهیم استعدادهایی که نیاز داریم را استخدام و حفظ کنیم، باید چه وعدهای به آنها بدهیم؟ بهطور خلاصه، باید به آنها تضمین دهیم که آنقدر موقعیت خوبی خواهند داشت که هر وقت بخواهند، میتوانند بروند. احمقانه بهنظر میرسد؟ شاید اما اگر به افراد کمک کنیم باور کنند که بعد از کار کردن در شرکت شما رزومه خوبی خواهند داشت و با گزینههای شغلی بیشتری روبهرو خواهند شد، از بهترین روش برای جذب و حفظ آنها در شرایط کنونی استفاه کردهایم. اقداماتی که باید انجام دهید، عبارتند از:
محاسبه نرخ افزایش ارزش داراییهای انسانی
نسبت به اتفاقاتی که باعث میشود افراد – چه داوطلبانه و چه به هر دلیل دیگر – سازمان شما را ترک کنند، نگاه ریزبینانه و واقعگرایانه داشته باشید. آیا قرار است به موقعیتی بهتر از آنچه در شرکت شما داشتند، برسند؟ اگر چنین باشد، باید به خودتان افتخار کنید. این خبر بسیار خوبی است. اگر اینطور نیست و آنها در تلاشند یا مجبورند در شرکتهای دیگر در موقعیتهایی در سطوح پایینتر کار کنند، خبر بدی است و باید کاری کنید. اگر امکان دارد، با افرادی که میخواهند شرکت را ترک کنند گفتوگو و مصاحبه کنید و یکسری دادههای سخت بهدست آمده از این مصاحبهها را با حقوقی که این افراد دریافت میکردند، مقابله و مقایسه کنید. سپس نرخ افزایش ارزش آنها را حساب کنید. مثلا، تصور کنید شخصی را با حقوق ۵۰ هزار پوند در سال استخدام کردهاید و بعد از دو سال آن فرد شرکت شما را ترک میکند و در جای دیگری مشغول میشود که ۷۰ هزار پوند درآمد دارد. نرخ افزایش ارزش سالانه این فرد ۱۸ درصد است. کار کردن در شرکت شما، ارزش دارایی انسانی او را به میزان قابلتوجهی بالا برده است.
این نتیجه باعث میشود هرکس در سازمان شما کار میکند، احساس امنیت بیشتری داشته باشد؛ یعنی اطمینان از اینکه هر وقت بخواهد، گزینههای شغلی متعددی پیشروی خود دارد. این حس امنیت به واسطه وجود گزینههای شغلی متعدد است که باعث میشود افراد بخواهند در شرکت شما بمانند و همکاری بلندمدت داشته باشند. درست است که این موقعیت متناقض بهنظر میرسد، اما وقتی افراد میدانند همکاری با شما میزان پذیرش آنها را در بازار افزایش میدهد، تشویق به ماندن میشوند. این عقیده باید در کل زمانی که یک فرد در شرکت شما میگذراند، بهطور مستمر ادامه داشته باشد. اگر این پیام را منتقل کنید که همه چیز عادی و ثابت شده و دیگر قرار نیست سرمایهگذاری بیشتری روی آنها انجام دهید، بهترین استعدادها هم که باشند، احساس ناراحتی و نارضایتی خواهند کرد. بنابراین به دنبال محیطهایی خواهند گشت که بتوانند یادگیری خود را ادامه دهند و برند شخصی خود را تقویت کنند و در نهایت شما را با افرادی تنها خواهند گذاشت که قابلیتهایشان ارزش آنها را در هر جای دیگر و حتی برای شما، محدود میکند.
نیاز به یادگیری مادامالعمر
از نظر خیلی از افراد، نیاز به یادگیری مادامالعمر، به یک واقعیت پذیرفته شده در زندگی کاری تبدیل شده است. جوانان دائما «فرصت یادگیری» را اولویت شماره یک دلیل انتخاب و ترجیح یک شغل نسبت به شغلی دیگر معرفی میکنند. بزرگترین جذابیتی که میتوانید به شکل واقعبینانه به نمایش بگذارید، این است که به افراد وعده بدهید میتوانند از طریق آموزشهای رسمی و مهمتر از آن از طریق به چالش کشیدن وظایف محول شده و توانایی همکاری با دیگر افراد هوشمند و فاضل، فرصت ارتقای قابلیتهای خود را داشته باشند. شرکتهای آینده بر مبنای میزان ارائه یادگیری، در جذب و حفظ استعدادها با هم رقابت خواهند کرد. یکی از بهترین روشهای بالا بردن سطح یادگیری در سازمانتان این است که کارها را به شکل پروژهای ساختاربندی کنید. یک شرکت، هر یک از افراد سازمان در هر سطحی را سالانه حداقل در یک پروژه بهکار میگیرد. این کار باعث میشود افراد به دنبال فرصتی برای کار کردن با یکدیگر در پروژههای دیگر باشند و روشهایی را برای پیشرفت کردن در یک حوزه خاص کشف کنند و به این ترتیب چیزهای جدید یاد بگیرند.
مربیگری حین کار ضروری است
نقش یک مدیر از گذشته این بود که تضمین کند همه چیز مطابق بهترین فعالیتهایاستاندارد شده پیش میرود. ارائه «بازخورد» به هدف قضاوت یا ارزیابی مهارتهای یک فرد در انجام دادن وظایف محول شده به او، صورت میگیرد. این رویکرد در یک فضای صنعتی کاملا منطقی است. اما با توجه به اینکه شکل کسبوکارهای امروزی متفاوت شده و بیشتر به سمت «اهرمسازی هوش» (یعنی بهرهبرداری از تلاشهای بهینه افراد برای نوآوری، همکاری، درک فرصتهای جدید و خدماترسانی به مشتری به شیوههای متناسبسازی شده و همدلانه) پیش میرود، نقش یک مدیر هم بیشتر شکل مربیگری به خودش میگیرد. امروزه، وقتی کارکنان جوان خواهان «بازخورد» میشوند، منتظر ارزیابی کارشان نیستند (حتی اگر نتیجه مثبت باشد)، بلکه چیزی فراتر میخواهند. آنها میخواهند توصیههایی در مورد اینکه چطور پیشرفت کنند، بشنوند. بهترین رهبران سازمانی امروز، هنگام تعامل با تیمهای خود، بیشتر شبیه معلم هستند تا مدیران مستقیم سنتی. آنها برنامه کاری را علاوه بر آن چیزهایی که باید انجام شود، در قالب آن چیزی که انتظار دارند اعضای تیم یاد بگیرند، توصیه میکنند. اهداف یادگیری از کارهایی که باید انجام شوند، جداشدنی نیست. تغییر ذهنیت مدیران از ارزیابیکننده به معلم و مربی، یکی از مهمترین روشهای حفظ برترین استعدادها در یک شرکت است.
مذاکرات دو ساله
پیامی که در مورد مزایای کار کردن با شرکتتان میفرستید، باید بر اهمیت یا منطق و همچنین چالش یا یادگیری همراه با انتظاری که از آن کارمند دارید متمرکز باشد. به علاوه، تعداد گزینههایی که انجام این کار در آینده نسبتا نزدیک پیش روی آن فرد میگذارد، باید مشخص باشد. توصیه ما این است که هیچگاه در مورد یک چارچوب زمانی طولانیتر از دو سال با افراد مذاکره نکنید. کارکنان در هر سنی که باشند میخواهند مطمئن باشند که زمانشان به شکلی ارزشمند صرف میشود. یعنی سرمایهگذاری هوشمندانهای روی آنها صورت بگیرد تا هم به نفع کسبوکار باشد و هم به نفع قابلیتهای آنها. کارکنان جوانتر بهطور خاص بر این امر مسلم تاکید دارند. گفتوگو در مورد منافع شخصی که در یک دوره پنج ساله به دست میآید، منطقی نیست. در عوض، فرصتهایی را برای آنها توصیف کنید که با نمایش موفقیت در نقش فعلی فرد ایجاد میشود و به این ترتیب نوعی حس جنبش و حرکت ایجاد کنید. چارچوب زمانی دو سالهای که گفته شد را در استراتژی توسعه سرمایهگذاری خود به کار ببرید. هیچوقت روی برنامههای آموزش پنج ساله برای افراد سرمایهگذاری نکنید؛ به این امید که آن فرد ۱۰ سال دیگر هم با شما بماند و آنچه به او آموزش دادهاید، را پس بدهد. بهترین کارکنان این کار را نمیکنند. رویکرد «بازگشت سرمایه» سریع را در توسعه سرمایهگذاری خود اتخاذ کنید.
طراحی مسیرهای شغلی برای افزایش گزینهها
این حس که فرد در آینده با گزینههای شغلی متعدد روبهرو میشود، باید عمیقا در طراحی مسیرهای شغلی گنجانده شود. مسیرهای شغلی سنتی با جلو رفتن فرد، محدودتر میشوند. این موضوع خیلی از کارکنان جوان را در این روزها میترساند. آنها نگرانند که تغییر مسیر باعث شود دیگر نیاز به مهارتهای خاص آنها از بین برود و گزینههای زیاد دیگری پیش رویشان نباشد. در عوض، همیشه موقعیتهایی را ارائه کنید که فرد بعد از موفق شدن در یک نقش، بتواند با چند گزینه روبهرو شود. هر موقعیت شغلی باید طوری باشد که آنها بتوانند قابلیتهای خود را در چند نقش دیگر درون سازمان عرضه کنند؛ نه اینکه فقط در یک شغل باقی بمانند.
اعتبارسازی برای کارکنان
یکی از بهترین روشها برای اینکه به کارمندان یادآوری کنید قابلیتهای بازار خود را افزایش دهند این است که مهارتها و قابلیتهای جدید را با اعتبارنامههای ارزشمند تجاری بشناسید. برای آموزشهای حین کار و دستاوردهایشان به آنها عناوین و نشانهای معتبر اعطا کنید. این روزها ارزشمندترین پاداش برای کسانی که در سازمان شما کار میکنند، اعتبارنامههای مشهودی است که در بازار کار ارزش دارند. علاوه بر دادن اعتبارنامههای رسمی، از روشهای دیگر برای جلب حسننیت کاری افراد استفاده کنید. مثلا پلتفرمی را توسعه دهید که همکاران، مشتریان و دیگر افراد بتوانند به هم امتیاز دهند. جنبه اخلاقی عملکرد افراد را زیر نظر بگیرید و ببینید مثلا یک نفر چقدر به دیگران کمک میکند، چقدر همکاری اثربخش دارد، چقدر در کارهای دیگر مشارکت میکند، چقدر خدمات استثنایی ارائه میکند و چقدر همدلی دارد. از وجهه عمومی غافل نشوید. اگر کارمندی عملکرد درخشان دارد، در محافل عمومی یا در وبسایت شرکت به آن اشاره کنید. فراموش نکنید که قرار نیست به آنها نشان پیروزی اعطا کنید، بلکه قصد شما فقط این است که به خاطر کار کردن با شما احساس امنیت کنند و بدانند قابلیتهایشان دیده میشود.
اعتبارسازی برای خودتان
آیا شرکت شما بهعنوان منبع بزرگ استعدادها شهرت و اعتبار دارد؟ باید داشته باشد! سالهای زیادی شرکت جنرال الکتریک بهعنوان مکانی شناخته میشد که رهبران کسبوکار ماهر را شکار میکند یا شرکت پروکتراند گمبل به داشتن مدیران محصولی که بسیار خوب آموزش دیدهاند شهرت داشت. شرکت شما هم باید بهعنوان بهترین منبع استعدادها در نظم و ترتیب و قابلیتهای خاص شناخته شود. برای شروع، مهارتها یا وظایفی را که بهصورت منطقی برای کسبوکار شما مورد نیاز است، شناسایی کنید. مدیریت پروژه؟ معرفی محصول جدید؟ حسابرسی داخلی؟ سپس روی توسعه شهرت و اعتبار خود در این حوزهها سرمایهگذاری کنید. سعی کنید دریابید که در مورد رویکرد شما چه چیزی منحصر به فرد و بهطور استثنایی اثرگذار است. آموزش تخصصی ارائه کنید. همکاری با شرکتهای دیگر را که وظایف مشابهی در آنها پیاده میشود در نظر بگیرید تا اعتبارنامههای وظیفهمحور را که میتوانید روی آن حساب کنید، توسعه دهید. از طریق انتشار مقاله و سخنرانی، نقاط قوت شرکت خودتان را در این مجموعه مهارتها تقویت کنید. کاری کنید که بهعنوان مثال از شما با عنوان «ارباب معرفی محصول جدید» نام ببرند.
غنیسازی شبکه
یادگیری ممکن است یکی از مهمترین روشهای موجود باشد، اما بهطور حتم تنها راه ممکن برای بالا بردن حس امنیت افراد نیست. ارتباطات هم در دنیای اشتغال امروز بسیار مهم است. به کارکنان خود کمک کنید ارتباطات ارجاعی خود را افزایش دهند و با کسانی ارتباط برقرار کنند که برای مجموعه مهارتهای آنها ارزش قائل هستند.
چرخش محور استخدام
مکالمههای سنتی استخدام عمدتا بر ویژگیهای مثبت سازمان متمرکزند. به جای آن، روند مصاحبه را تغییر دهید و بر علایق و اهداف فرد متقاضی متمرکز شوید و سپس بگویید سازمان شما چگونه میتواند در تحقق این اهداف و علایق به آنها کمک کند. دائما بر گزینههای شغلی دیگر و انتخابهایی که طی سالهای آینده پیشروی آنها خواهد بود، تاکید داشته باشید.
استقبال از «بومرنگها»
اگر کارمندان شما، شرکتتان را به امید شرایط کاری بهتر ترک کردند، اما پشیمان شدند و خواستند برگردند، از آنها استقبال کنید. یک شرکت نام کارمندانی را که میروند و دوباره برمیگردند روی بومرنگهای واقعی مینویسد و به دیوار میزند تا مشخص باشد چند نفر به این نتیجه رسیدهاند که بهترین جا همانی است که ابتدا کارشان را در آن شروع کردهاند. ایجاد حس امنیت در میان کارکنان این روزها بسیار ضروری است. افرادی که نگرانند یا میترسند، همه توان خود را برای شغلی که دارند نمیگذارند. آنها چشماندازهای تازه و چالشبرانگیز ارائه نمیکنند و سعی ندارند وضعیت موجود را عوض کنند.
تصمیمگیری در مورد پذیرش شغل، این روزها از معیارهای مالی (چه کسی بالاترین حقوق را میدهد؟) به ارزشگذاری داراییها (کجا جذابترین گزینهها را پیش روی من قرار میدهد؟) تغییر پیدا کرده است و در طول مسیر شغلی افراد، حفظ نیروی کار به حسی که فرد در مورد پذیرش خودش در بازار دارد و گزینههایی که پیش روی خود میبیند، بستگی دارد. شکل توافقهای ضمنی بین کارفرماها و کارمندان تغییر کرده است. دیگر این انتظار وجود ندارد که در ازای تضمین یک شغل بلندمدت، کارمندان هم وفاداری از خود نشان دهند، بلکه آنها باید در ازای یک کار مهم و چالشی که گزینههای شغلی آینده را در اختیارشان قرار میدهد، بالاترین قابلیت خود را عرضه کنند.
