خیلی از سازمانها هم در واکنش به استعفای بزرگ، تمرکزشان را روی افزایش مشارکت کارکنان و بهبود رفاه آنها گذاشتند؛ هرچند میزان موفقیت این اقدامات بسیار متفاوت بود. علاوه بر این، توسعه سریع هوش مصنوعی هم باعث شد آموزشهای لازم برای توانمندسازی کارکنان و آماده کردنشان برای محیط کاری متغیر بیش از پیش مورد توجه قرار گیرد.
کارکنان روز به روز فرسودهتر میشوند!
امروز که به این مسیر نگاه میکنیم، چه درسهایی گرفتهایم؟ چقدر تغییر کردهایم؟ طبق جدیدترین پژوهش موسسه گالوپ، پاسخ چندان امیدوارکننده نیست. در واقع نه تنها تغییر چشمگیری رخ نداده، بلکه شرایط وخیمتر هم شده است.
کارکنان روز به روز بیانگیزهتر و فرسودهتر میشوند و در جستوجوی فرصتهای کاری جدید هستند. گالوپ از این روند با عنوان «گسست بزرگ» یاد میکند که بیانگر موقعیتی است که اگرچه کارکنان به لحاظ فیزیکی در محیط کار حضور دارند، اما از نظر ذهنی و روانی کاملا از سازمان گسستهاند. این بیتفاوتی پنهان معمولا بهسادگی قابل مشاهده نیست و نیازمند گوش سپردن دقیق یا طراحی نظرسنجیهای مشارکتی هوشمندانه برای ریشهیابی این مساله است.
سازمانهایی که آگاهانه چالشهای ناشی از استعفای بزرگ را مدیریت کردند، اغلب مسیرهایی برای رشد و بهبود یافتند و این بحران را به یک مزیت استراتژیک تبدیل کردند. اما آنهایی که در برابر تغییر مقاومت کردند، اکنون ممکن است با این گسست بزرگ مواجه شوند. در محیط کسبوکار پویای امروز که شیوههای کار و اولویتها بهشدت تحتتاثیر دوران پس از پاندمی تغییر کرده، تیمهای اجرایی باید احساس گسست روزافزون کارکنان را درک کنند و خود را با واقعیتهای جدید محیط کار و انتظارات تازه کارکنان وفق دهند. مدیران، برای هدایت تغییر و تقویت تعامل، باید چهار اقدام کلیدی را در نظر داشته باشند:
۱- در اوج ناملایمات، تصویر روشنی از رشد آینده ارائه دهید
طبق یافتههای پژوهش اخیر گالوپ، نزدیک به۷۰درصد کارکنان گفتهاند که در شغل خود دچار اختلالات جدی شدهاند. محیط کاری امروز شبیه هدایت کشتی در دریایی توفانی شده که بادهای شدید و امواج سهمگین، مسیر و عزم افراد را دائما به چالش میکشند. بسیاری از رهبران سازمانی بهخوبی با این عدم اطمینان گسترده آشنا هستند، اما اگر این تغییرات پی در پی بهدرستی مدیریت نشوند، کارکنان بهتدریج از فرهنگ سازمانی، ماموریت، چشمانداز و اهداف آینده شرکت فاصله میگیرند. گالوپ عواملی مانند تغییر ساختار تیمها، افزایش وظایف شغلی و کاهش بودجه را از دلایل اصلی این انفصال میداند. اما در چنین شرایطی، آیا مدیران قادرند ارتباط موثر و معناداری با کارکنانشان برقرار کنند؟
مطالعهای در مدرسه مدیریتMIT که ۱۲۴ سازمان را بررسی کرده، نشان میدهد که تنها ۲۸درصد از مدیران اجرایی و میانی مسوول اجرای استراتژیها میتوانند سه اولویت استراتژیک شرکت خود را بهدرستی شناسایی کنند. این آمار نشان از شکاف قابل توجهی در چشمانداز سازمان دارد. بسیاری از مدیران، بیآنکه با استراتژیهای کلان سازمان همسو باشند، فقط بر اهداف بخش خود تمرکز دارند. این فقدان انسجام میتواند باعث تداخل اولویتها و ارسال پیامهای ضد و نقیض به کارکنان شود. برای پر کردن این شکاف و ایجاد اتصال و همسویی، مدیران باید تصویر روشنی از مسیر پر فراز و نشیب سازمان ترسیم کنند که شامل گذشته (از کجا آمدهایم)، حال (با چه تغییراتی روبهرو هستیم) و آینده (چه اقداماتی برای مقابله با چالشها لازم است) باشد. این روایت مثل قطبنما عمل کرده و کارکنان را به ماموریت، چشمانداز و استراتژیهای کلیدی سازمان متصل میکند. به علاوه، تمامی رهبران سازمان باید با هم متحد باشند و یک پاسخ استراتژیک یکپارچه را در کل سازمان ارائه دهند.
۲- یک ارزش پیشنهادی شفاف برای محیط کار ارائه دهید
محیط کار پس از پاندمی کاملا دگرگون شده است و پژوهشهای گالوپ خبر از چالشهای متعددی در انطباق با این هنجار جدید میدهد. با اینکه مدل کار ترکیبی، به استاندارد جدید کاری تبدیل شده، همچنان چالشهایی را برای رهبری سازمان به همراه دارد، از جمله: هماهنگی برنامههای کاری، بهینهسازی زمان حاضر در دفتر و پرداختن به گسست عاطفی ناشی از فاصله فیزیکی کارکنان. پرسش کلیدی این است که آیا مدیران توانستهاند با برنامهریزی موثر و ارتباطات شفاف دردهای ناشی از این گذار را کاهش دهند؟
با توجه به تغییرات عمده در دینامیک کاری و احتمال ایجاد تحولات بیشتر با ادغام هوش مصنوعی و تکنولوژیهای دیجیتال، ضروری است که رهبران سازمانی یک ارزش پیشنهادی شفاف (شامل مزایا، امکانات، فرهنگ و فرصتهای سازمان) برای کارکنان تعریف کنند تا نشان دهند چگونه مدلهای کاری خاص و بهرهگیری از تکنولوژی میتواند عملکرد، بهرهوری و نوآوری را ارتقا دهد.
مدیران باید با تاکید بر مزایای مدل کار ترکیبی برای کارکنان، تیمها و کل سازمان، ارزش این مدل را برای تمام کارکنان روشن کنند و به جای اجباری کردن حضور در محل کار، دلایل منطقی و احساسی قانعکنندهای ارائه دهند که کارکنان را به پذیرش مدل کاری مناسب ترغیب کند.
از طرف دیگر، رهبران سازمان باید الگوی عملی کارکنان باشند. اگر سازمانی برنامه سه روز حضور در محل کار را دارد، مدیران هم باید به این روال پایبند باشند. هنگام حضور در محل کار هم باید تمرکز روی فعالیتهایی باشد که تعامل و همکاری را تقویت میکند.
۳- استراتژی شفافی برای تعامل با مشتری تدوین کنید
در محیط کسبوکار پرشتاب و رقابتی امروز، حفظ ارتباط نزدیک با مشتریان یک ضرورت است. این در حالی است که روشهای تعامل مشتریان با ارائهدهندگان خدمات مرتب تغییر میکند و همزمان، انتظاراتشان هم بیشتر میشود. مشتریان نهتنها خدمات ممتاز میخواهند، بلکه به دنبال ارزش پیشنهادی متمایزتری هم هستند.
در چنین شرایطی مدیران باید مشتری را در اولویت همه استراتژیها و اهداف خود قرار دهند. پژوهش اخیر گالوپ حاکی از روند نگرانکنندهای است: تنها ۲۰ درصد از کارکنان معتقدند سازمانشان همیشه به وعدههایش عمل کرده است و کمتر از ۳۰درصد از کارکنان به کیفیت محصولات و خدمات سازمانشان افتخار میکنند. مشکل بغرنجی که به مدیریت سازمان برمیگردد این است که تنها ۲۰ درصد از کارکنان باور دارند که رهبرانشان در تصمیمگیریها، همواره منافع مشتری را در نظر میگیرند. این آمار پرسش مهمی را مطرح میکند: آیا مدیران واقعا به تعهدات خود در قبال مشتری پایبند هستند، یا به خاطر اختلالات بازار و چالشهای دیگر، تمرکزشان روی مشتری نیست؟
یکی دیگر از یافتههای پژوهش گالوپ این است که در درک استراتژیهای مشتریمحور تفاوتهای فاحشی بین مدیران و کارکنان وجود دارد. برخلاف مدیران، بسیاری از کارکنان معتقدند که همکارانشان منافع مشتری را بیشتر در اولویت قرار میدهند تا مدیرانشان. این تعارض بهترین فرصت برای ایجاد گسست مشتری است.
رهبران سازمان میتوانند برای رفع این چالش، با تمرکز بر نوآوریهای جدید برای بهبود کیفیت خدمات و همگام شدن با نیازهای متغیر مشتریان، تعهد شفاف و قانعکنندهای به مشتری بدهند که به عنوان راهنمای تمام تلاشهای سازمان عمل کند. علاوه بر این، توسعه مکانیزمهای بازخورد قوی برای جمعآوری پیوسته دادههای ارزشمند میتواند تصمیمگیریهای سازمان را مبتنی بر بینشهای واقعی و تجربیات مشتریان کند.
۴- مسیرهای شغلی و توسعه حرفهای را بازآفرینی کنید
پاندمی برای بسیاری از کارکنان بهعنوان یک نقطه بازنگری اساسی عمل کرد. تغییر شیوههای کار باعث شد افراد زندگی، مسیر شغلی، روابط و آرزوهای خود را از نو ارزیابی کنند. طبق پژوهش گالوپ، نیازهای کارکنان از محیط کار در حال تغییر است. اکنون عواملی مانند تعادل کار و زندگی، میزان حقوق و انعطافپذیری در دورکاری در تصمیمگیری کارکنان درباره شغلشان نقش مهمتری ایفا میکنند.
نکته دیگری که با گذر زمان بیشتر به چشم میآید تمایل کارکنان به رویکردهای کاری انفرادی است. پژوهشهای گالوپ خبر از دو گروه اصلی میدهد: ترکیبکنندگان (Blenders) که بهراحتی میتوانند کار و زندگی شخصی را با هم ترکیب کنند و به دنبال انعطافپذیری در کار هستند تا بتوانند تعهدات شخصیشان را با آن هماهنگ کنند. و تفکیککنندگان (Splitters) که ترجیح میدهند مرزهای مشخصی بین کار و زندگی شخصی خود داشته باشند و به ساختارهای کاری دقیق و زمانبندیهای مشخص علاقهمندند.
این تغییرات باعث شده مسیرهای شغلی سنتی (نردبان شغلی با مسیر ارتقای خطی و پلهای) جای خود را به مدلهای جدید (شبکه شغلی با حرکتهای جانبی و افقی در سازمان) بدهند. در بحث فعالیتهای مربوط به رشد حرفهای، ترکیبکنندگان و تفکیککنندگان نیازهای بسیار متفاوتی دارند. ترکیبکنندگان اغلب آموزشهای مجازی و منعطف را ترجیح میدهند که بتوانند به راحتی با برنامههای شخصی شان تنظیم کنند، در حالی که تفکیککنندگان بیشتر به دورههای آموزشی حضوری و برنامههایی با زمانبندی دقیق علاقه دارند.
مدیریت عملکرد هم دستخوش تحول شده است. مدلهای قدیمی که بر امتیازدهی و رتبهبندی کارکنان متمرکز بودند، دارند جای خود را به رویکردهای مبتنی بر کوچینگ، توسعه و بازخورد مستمر میدهند. هرچند بر اساس یکی از نظرسنجیهای گالوپ، تنها ۲ درصد از شرکتهای فورچون ۵۰۰ باور دارند که سیستمهای مدیریت عملکردشان واقعا مؤثر است. علاوه بر این، فقط ۴۷ درصد از کارکنان با اطمینان میدانند چه انتظاری از آنها میرود، در حالی که این رقم قبل از پاندمی ۵۶ درصد بود. رهبران سازمانی باید مدیریت عملکرد و مسیر شغلی را بر اساس نیازهای فردی کارکنان شخصیسازی کنند. سازمانها هم باید از مدل سنتی رتبهبندی و امتیازدهی فاصله گرفته و تمرکز خود را بر کوچینگ، یادگیری و توسعه مهارتها قرار دهند.
در نهایت، رهبران سازمان باید این تغییر را در سطح استراتژیک هدایت کنند و مسیرهای شغلی منعطف و متناسب با سبکهای کاری متنوع کارکنان ایجاد کنند تا هم بهرهوری افزایش یابد و هم مشارکت کارکنان حفظ شود.
مرزهای جدید در عصر «گسست بزرگ»
استعفای بزرگ محصول شرایط منحصربهفردی بود -پاندمی و آشفتگی ناشی از آن- اما گسست بزرگ شاید نتیجه رهبری سازمانی ناکارآمد در این محیط جدید باشد. سازمانها باید برای مقابله با این وضعیت، اقدامات هدفمندی را برای افزایش تعامل کارکنان و مشتریان و بهبود رفاه سازمانی انجام دهند. در کنار آن، رهبران سازمان باید نقش حمایتی قویتری ایفا کرده و الگوی عملی باشند.
مدیران باید این واقعیت را درک کنند که تغییر انتظارات کارکنان از مسیر توسعه شغلی، یک تحول بلندمدت است، نه تغییری موقت و گذرا. پس سازمانها باید با جدیت روی سیستمها و فرآیندهایی مانند مدیریت مسیر شغلی و توسعه عملکرد سرمایهگذاری انجام دهند تا کارکنان بتوانند در دنیایی که انتظارات شغلی و مسیرهای رشدش کاملا متحول شده، پیشرفت کنند.
اکنون که گسست بزرگ جایگزین استعفای بزرگ شده است، سازمانهایی که این اقدامات پیشگیرانه را انجام دهند، میتوانند کارکنان متعهدتر و فعالتری داشته باشند و با تقویت وفاداری مشتریان، ارتباط عمیقتری با آنها برقرار کنند.
منبع: Forbes
